Essa reestruturação das áreas de recursos humanos foi necessária para atender às restrições provocadas pela pandemia e serviu para levantar um questionamento importante: qual modelo de trabalho o colaborador se sente melhor para produzir?
Estudos do último ano da PwC apontaram que 83% dos colaboradores o trabalho remoto foi bom para a companhia e 55% disseram que querem continuar pelo menos três vezes na semana trabalhando de casa. Em grandes big techs como o Twitter, os modelos de atuação preferencialmente à distância também foram adotados nesse período.
Dentro de casa também notamos esse movimento, uma pesquisa com cerca de 400 pessoas da General Mills constatou que 90% gostariam de continuar trabalhando na modalidade essencialmente virtual, em que o colaborador prioriza o trabalho remoto com a empresa mantendo um escritório para encontros presenciais esporádicos.
O dado motivou reflexões sobre a real necessidade do controle da jornada e de ponto, e gerou uma análise com as diretorias de quais momentos as pessoas deveriam estar presencialmente de fato na empresa. A conclusão foi que, em muitos casos, os colaboradores precisam ir ao escritório de uma a três vezes por mês. Esse levantamento foi crucial para que por aqui fosse adotado o modelo essencialmente virtual.
No paralelo, a implementação desta nova forma de trabalhar requer nível elevado de maturidade das equipes de RH, pois exige toda uma nova visão da maneira de monitorar e montar de forma harmônica jornadas flexíveis de trabalho e de ponto, sem perder a cultura já criada coletivamente no ambiente físico. E quando os colaboradores estiverem juntos no escritório, esses momentos deverão proporcionar experiências especiais que estimulem a conexão, criação, celebração e colaboração das pessoas presentes.
Priorizar o desejo do colaborador é reconhecer sua importância à companhia e vai na contramão de visões arcaicas sobre emprego. Muitos de nós crescemos ouvindo a seguinte mensagem: aquele que quiser trabalhar em uma empresa terá de se adequar ao modus operandi e à localização da companhia, seja qual for a distância ou desafios para se chegar ao escritório. Caso contrário, a vaga será ocupada por outra pessoa.
O cenário definitivamente mudou! Agora, a balança está mais equilibrada, as empresas têm buscado profissionais, não importa onde estejam, e estão cada dia mais preparadas para oferecer suas atividades de acordo com as preferências dos colaboradores para não sofrerem os riscos de ficarem defasadas no mercado, que é tão competitivo.
É errôneo dizer que essa flexibilização no desempenho das funções descentraliza o controle administrativo e causa um nó nas áreas de recursos humanos. A liberdade de escolha do modelo de trabalho, como é o caso do essencialmente virtual, mostrou-se fundamental para o maior bem-estar dos colaboradores e capaz de auxiliá-los a não perderem a presença familiar conquistada no trabalho remoto.
Essa relação de escolha do ambiente de trabalho está intrinsecamente ligada à potencialização do serviço prestado e maior nível de satisfação com a empresa, beneficiando a saúde mental. Ao permitir que a pessoa defina o modo de serviço, a empresa, por sua vez, se fortalece no que se refere à retenção de talentos e menor risco de afastamento do trabalhador por doenças físicas e mentais.
O modelo home office emergiu diante da impossibilidade de 100% da força trabalhadora estar fisicamente na empresa no período da crise sanitária e representou o progresso definitivo, e necessário, da relação colaborador x empresa.
E mesmo com o retorno gradual às atividades presenciais, os passos rumo ao desenvolvimento do trabalhador já foram dados. Voltar ao que era antes, portanto, seria retroceder. O modelo essencialmente virtual é um amadurecimento das funções iniciadas pelo home office e exige acompanhamento contínuo na sua gestão.
A complexidade no monitoramento de trabalho híbrido desafia as áreas de RH e fomenta a aplicação de recursos tecnológicos para gerir equipes à distância. E para que haja perfeita sincronia na adoção de uma cultura híbrida com ênfase no trabalho digital, é primordial que as equipes de gestão de pessoas tenham relações transparentes e assertivas com as diretorias.
*Gustavo Almeida, gerente de RH da General Mills no Brasil, indústria de alimentos, dona das marcas Yoki, Kitano e Häagen-Dazs.
